Den som har et “hvorfor” å leve, kan utstå et nesten hvilket som helst “hvordan”, observerte Sigmund Freud i sin tid. Dette temaet er også sentralt i Viktor Frankls berømte bok “Man’s Search for Meaning”. Frankl reflekterer over forskjellen på de som overlevde konsentrasjonsleirene, og de som bukket under. Han så menneskets søken etter mening som den sterkeste drivkraften vi har, og den som holdt liv i de overlevende. Det er dette “hvorfor” som gjorde at de utstod et hvilket som helst “hvordan”.

Denne erkjennelsen ligger i bunn, bevisst eller ubevisst, hos suksessrike bedrifter og ledere. De vet at kundene i mindre grad kjøper hva du gjør, enn hvorfor du gjør det.

På TED.com kan du nå laste ned et foredrag av Simon Sinek, hvor han forklarer forskjellen på Apple og Dell, på gode og dårlige ledere, med tre sirkler inni hverandre. Ytterst er “hva”, i midten er “hvordan” og innerst “hvorfor”.

Både Dell og Apple lager datamaskiner (“hva”). De lager dem effektivt og rasjonelt, og med en utmerket kvalitet (“hvordan”).

Dette er hva Dell forteller sine kunder:

“Vi lager datamaskiner, og de er prisgunstige, raske og av god kvalitet. Vil du kjøpe en?”

Dell starter ytterst i sirkelen, og jobber seg innover. Når de eventuelt kommer inn til kjernen, har lytterne mistet tråden.

Når Steve Jobs går på scenen, starter han innerst i sirkelen. Apple kommuniserer at:

“I alt vi gjør, utfordrer vi status quo. Vi tror på å tenke annerledes. Måten vi utfordrer status quo er å lage produktene våre med et flott design, enkle og brukervennlige. Vi lager tilfeldigvis gode datamaskiner. Vil du kjøpe en?”

Dell selger datamaskiner, Apple selger verdier. Dell snakker til fornuften, Apple snakker til følelsene.

Gode ledere, inspirerende talere og gode reklamekampanjer kommuniserer på samme måte. De snakker først og fremst til følelsene. Du er ingen leder hvis ingen følger etter deg, og ingen vil følge etter deg hvis de ikke har en grunn til det. Lønna er en grunn, men effekten er avhengig av jevnlig påfyll. Ved å appelere til de dypere verdiene i den enkelte, skapes også en dypere forankring. Lidenskap er smittsomt.

Sineks tanker kan se ut som en repakketering av en klassisk visjonsprosess. Visjon er bedriftens hvorfor, misjon er hvordan, og handlingsplanen er hva. Innovasjonen ligger kanskje i forenklingen. Der visjoner skaper avstand og fremmedgjøring hos den enkelte, er svaret på spørsmål som “hvorfor gjør du det du gjør” langt sterkere forankret i den enkeltes hjerte og innvoller.

Så hva vil du gjøre for å finne ditt “hvorfor”?

Hvorfor?

Ditt hvorfor handler om årsaken til at din bedrift eksisterer. Grunnen til at du står opp av sengen om morgenen. Virksomheter med et tydelig hvorfor har mer lojale kunder, er mer lønnsomme, har større trivsel og er i stand til skape suksess gang på gang. Det handler om hvordan folk tenker og handler, og derfor kan det læres. Når du og dine kolleger ikke først og fremst er opptatt av hva dere gjør, men heller om hvorfor dere gjør det, har dere kommet langt.

Hvordan?

Når du kjenner ditt “hvorfor”, har du et startpunkt. “Hvordan” handler om strategiene, prinsippene og veikartene du tar i bruk for å realisere ditt “hvorfor”. Å kjenne sitt hvordan er essensielt når du skal rekruttere eller danne partnerskap med andre.

Hva?

Når du har tegnet kartet du vil følge i jakten på ditt hvorfor, er handlingens time kommet. Et hvorfor er bare en drøm dersom det ikke omsettes i konkret handling. Ved å starte med hvorfor og hvordan har du alltid en referanseramme for å avsjekke om de minuttene og sekundene som er ditt liv fylles med handlinger som faktisk bringer deg videre.

Inspirasjon og kilder: TED.com og Simon Sinek’s “Start with why”

Jakten på suksessformelen startet da en tenåring ved siden av ham på flyet spurte ham hva som skal til for å bli en suksess. Han hadde ikke noe svar, så han brukte de neste årene på å intervjue mer enn 500 suksessrike mennesker. Så destillerte han det ned til åtte parametre: Lidenskap, hardt arbeid, fokus, påtrykk fra andre, idéer, stadig forbedring, tjene andre og utholdenhet.

Etter min mening var St Johns viktigste budskap et budskap som ikke kan gjentas for ofte: Det er OK å feile. Veien til suksess er brolagt med fiaskoer. Det er feilene du lærer av.

Det han ikke sa var at dette ikke alltid er så lett å huske når man står med begge føttene i salaten. For vi skaper oss ofte en identitet knyttet til hvordan vi speiles av omverdenen. Når speilet knuser, knuses også identiteten.

Jeg pratet nylig med en leder som måtte gå fra jobben sin. Det ble tomt og stille rundt ham, og telefonen sluttet å ringe og minne ham om at han var en ettertraktet person. Han måtte innse at kanskje ikke var så ettertraktet som person, men han hadde en ettertraktet posisjon.

Det var et hardt slag og det tok et år å bearbeide. Så langt.

Så mens du ennå sitter trygt, ta med deg dette: Du er ikke dine feil. Feil er din allierte og skal ønskes velkommen som den viktigste kilden for læring.

Jeg skiftet selv for noen år siden karriérespor fra å være en etterspurt og sentral mediamann i IT-bransjen til å være en som lever av å snakke med frustrerte ledere, fruer og team. Jeg dumpet 15 års dyrekjøpt erfaring og opparbeidet prestisje og startet med blanke ark. Jeg gikk fra å være en “alle” gjerne ville selge sine historier til, til å være en som gjerne ville selge noe til andre i et jomfruelig og for mange litt suspekt marked.

Det rokket ved identiteten min. Jeg måtte rekonstruere fundamentet. Mest på intuisjon forstod jeg at denne gangen trengte jeg å gjøre det på en jordskjelvsikker måte. For du skal bygge din identitet i noe ingen kan ta fra deg, det være seg styreformenn og ektefeller eller krig og sykdom. Noe du bærer med deg på innsiden uansett hvor du er. Noe som skinner av egen kraft.

Viktigst er ikke hva du velger å gjøre, men hvem du velger å være. Det er en grunn til at mennesker på engelsk er en human being, og ikke en human doing.

Richard St John sa så klokt og humoristisk i sin presentasjon at: “Feil er gjødselen til suksess – det er derfor det lukter så dritt.”

Han kunne lagt til at selv om det iblant lukter dritt av deg, så er du ikke laget av dritt.

Jeg håper i hvert fall ikke det.

Denne artikkelen er skrevet og publisert i Computerworld IT-karriére.

Ved høyblokka innerst i Mor Gohjerta’ tok jeg snarveien over plenen, og kastet et blikk inn i kaféen i gamlehjemmet. Sola skinte og vinduene var nyvaskede, så det eneste jeg så der inne var en halvgammel, grånende kar som stampet avsted med stive bein og stiv rygg og et forpint uttrykk i ansiktet.

Det gikk noen sekunder før jeg skjønte at det var mitt eget speilbilde.

Impact er et av disse engelske ordene som er ladet med assosiasjoner som er vanskelig å erstatte med et norsk ord. Det kan romme alt fra meteoren som rammer jorden med dødelig kraft til påvirkningen en taler har på en forsamling eller en leder har på sitt team.

Forskjellen mellom meteoren og lederen er at sistnevnte kan velge hva slags impact han eller hun ønsker å ha på forsamlingen, og justere sin adferd deretter.

Utfordringen er tredelt. Først skal du bevisstgjøre deg hvordan du vil påvirke. (Oppover langs Akerselva var nok min ubevisste tanke å gi inntrykk av styrke og kraft.) Dernest skal du tenke gjennom hvordan du skal fremstå for å skape denne påvirkningen. (Lettbeint, lekende, atletisk.) Til slutt skal du få noen til å holde opp et speil for deg, slik at du kan avstemme med virkeligheten. (Vinduene i kaféen justerte min virkelighetsforståelse.)

Så hvilket avtrykk skal du sette fra deg på neste ledermøte? Hvilket avtrykk skal du sette i organisasjonen din? Hvilket avtrykk skal du sette på ungene dine? Når du har kommet og gått igjen, hva skal være annerledes for de du møtte?

Husk også at din innflytelse kan vippe tingene i en annen retning. Hvis du vil være meteoren som legger jorden øde, så vit i allfall hva du gjør. Vit også at de 2-3 gradene Leiv Eriksson kom ut av kurs på vei til Grønland, førte til at han oppdaget Amerika istedet.

Å være bevisst og styre sin egen påvirkning  er en kontinuerlig prosess. Bevisstheten i seg selv blir et verktøy for å justere din egen adferd underveis, når du ser hva som virker og hva som ikke har effekt.

Utfordringen er blindsonene. Jo bedre bildet du har av deg selv stemmer med bildet andre ser, jo større blir ditt spillerom for påvirkning.

Derfor, når du har tenkt gjennom hva slags påvirkning du ønsker å ha, kan det være nyttig å avsjekke med andre. Bruk et speil. Bruk et videokamera. Bruk en kollega. Bruk en coach. Eller alt det ovenstående.

Det at den som skriker høyest får viljen sin, er ikke bare en myte. I et eksperiment hvor en gruppe mennesker skulle avgjøre hvor store bonusutbetalinger hver enkelt ansatt skulle få ved årsslutt, var oppgaven å fordele en pott penger på de ansatte. Alle de som var i møtet hadde sine preferanser, enten på egne vegne eller på vegne av ansatte de følte fortjente belønning. De motstridende agendaene skapte spenning, og ved slutten av møtet var folk lite fornøyde med utfallet.

Men i et annet møte med identisk mål, følte alle deltakerne seg fornøyde og glade ved møtets slutt.

De to møtene var deler av en serie simuleringer av forretningsmøter gjort ved Yale University. Ingen av deltakerne visste at en dem var en erfaren skuespiller som hadde et hemmelig oppdrag. Han skulle være konfronterende og aggressiv i noen av gruppene, og hjelpsom og vennlig i andre.

Uansett hvilke følelser han ga uttrykk for, så fulgte gruppen etter. Stemningen skiftet markant avhengig av den toneangivende skuespilleren. Ingen av deltakerne syntes imidlertid å forstå årsaken til stemningsskiftet.

Følelsene som passerer gjennom en gruppe kan endre hele gruppens måte å behandle informasjonen på, og dermed også påvirke beslutningene de tar. Dette peker mot at når man skal ta beslutninger sammen med andre, vil det være nyttig ikke bare å fokusere på hva som sies, men også på de delte følelsene i rommet. Det å kjenne på og sette ord på det “emosjonelle feltet” kan ha en formidabel effekt.

Den som skriker høyest vinner ofte. Men den som ler høyest er en like god kandidat til å få gruppen på sin side.

Et problem i vår verden i dag er forsøpling, og et av de verste forsøplingsproblemene er sigarettstumper. Gitt at røykere ikke tar siste drag i sin egen stue, så kaster de dem fra seg der de står. Og det er kanskje ikke så rart. En sneip virker så liten og uskyldig, og alternativet – å finne en søppelkasse – innebærer jo dessuten en fare for brannutvikling. Resultatet blir gjerne at vi på enkelte steder i våre byrom vasser omkring i sneiper og nikotin. Giftig er det også, når regnet kommer og skyller med seg skiten, bidrar det til å forgifte livsmiljøet blant annet for fisk.

Men ofte bærer et problem i seg kimen til løsningen på et annet problem. Forskere i Kina har oppdaget at dersom de samler sammen sneipene og lar de putre litt i hydroklorisert vann, får man en formidabel rustbekjemper for en type stål som brukes mye i boredriller. Oljeprodusenter kan spare millioner på millioner på dette.

Så problemet viser seg altså å være løsningen på et annet problem.

Slik er det også med andre problemer i våre liv. Når du sitter midt i det, er det vanskelig å “se skogen for bare trær”. Men ved å tvinge deg selv til å skifte perspektiv, ta noen skritt tilbake og betrakte problemet på avstand, kan nye muligheter materialisere seg.

Daglig leser vi i aviser, blader og på nett om hvordan vi kan få mer suksess ved å bruke sosiale nettverk som Facebook, LinkedIn og Twitter. Søker du på “facebook tips” får du 224 millioner tilslag. Søker du på “fjestid tips” får du to. Det er en forskjell på 223 millioner 998 tusen og 98. Og går du inn på de to fjestidtreffene, viser det seg at det faktisk er tips om hvordan du skal slippe unna for mye fjestid.

Dette groteske misforholdet er det på tide at noen gjør noe med. Og i likhet med når “noen” skal handle mat eller gå ut med søpla hjemme hos oss, så er det vel bare å erkjenne at “noen”, det er meg.

I en tid hvor det er mulig å ha 2.500 venner man aldri har møtt, skal man ikke glemme at kommunikasjon først og fremst handler om å møtes ansikt til ansikt. Ikke-verbal kommunikasjon har en enorm innflytelse på folks følelser og handlinger. Denne formen for kommunikasjon får du lite eller ingenting av gjennom sosiale medier. Det er først når du møter mennesker ansikt til ansikt at du kan kommunisere via mimikk, berøring, kroppsspråk, ansiktsuttrykk og øyekontakt.

Tiden du tilbringer ansikt til ansikt med andre mennesker er “fjestid”. Der fjesboka gir bredde og overfladiskhet, gir fjestida dybde og mening. Gjennom Facebook kan du spre minimale informasjonsbiter til et maksimalt antall “venner”. I fjestida formidler og mottar du maksimalt av informasjon fra et minimalt antall mennesker.

Organisasjoner som Business Network International (BNI), Rotary og utallige andre er skapt ut fra erkjennelsen av at fjestid – mye fjestid – er det som er viktig for langsiktig utvikling av nettverk og karriére. BNIs frokost- og lunsjgrupper tiltrekker seg ukentlig titusenvis av mennesker som står opp grytidlig for å slepe seg av gårde til et møte. At disse betaler tusenvis av kroner i året for å få lov til å bruke sin verdifulle tid sammen med andre indikerer i seg selv noe av verdien av fjestid versus fjesboktid.

Fjestid er komplekst, men lønnsomt. Forskere har vist at det er mulig å peke ut vinnere kun basert på hvilke sosiale signaler de sender ut. Ved å tilrettelegge arbeidsplassen fysisk slik at kolleger får mer omgang med hverandre kan produktiviteten øke med så mye som 10 prosent.

Du vet du får for lite fjestid hvis du får en impuls om å klikke på nesa til henne som sitter vis a vis deg på bussen for å invitere henne ut. Hvis dette er i nærheten av å minne deg om noe, så plugg ut øretelefonene, fang et blikk, åpne munnen og begynn å snakke.

Benedikt Bocek

Benedikt Bocek, en økonomistudent med foreldre fra Tsjekkia, tok sommerjobb i Orkla. Arbeidet han gjorde da, og senere som Alarga-stipendiat i Orkla, medfører at Orkla overveier å gjøre viktige justeringer i dokumentasjonen av hvordan de forvalter sitt samfunnsansvar.

- Mangfold er en viktig form for kompetanse. Alarga serverer oss denne kompetansen på et fat. Mennesker med andre perspektiver og en annen kulturell ballast bidrar til innovasjon og nytenkning.

Det er Geir Aarseth, som er direktør for kompetanseutvikling i Orkla, som sier dette. Aarseth er også en av ildsjelene bak Alarga, og han sitter i dag som leder for Alargas råd.

Orkla har eller har hatt tre stipendiater fra Alarga, en av dem ved hovedkontoret og to i Elkem. Med mer enn 30.000 ansatte, hvorav bare en tredjedel i Norge, kan det synes som en dråpe i havet. Det forhindrer ikke at kompetansen Alarga har brakt inn allerede har skapt grunnleggende endringer i Orkla.

Samfunnsansvar

- En av stipendiatene, Benedikt Bocek, var tilknyttet informasjonsavdelingen i konsernet. Han arbeidet noen sommermåneder med våre CSR-dokumenter, sier Aarseth. – Grunnen til at vi ønsket ham inn var at vi ville ha noen som kunne arbeide med dette med dette, så vi lette etter en person med den bakgrunnen. Vi hadde ham først inne på sommerjobb, og ble meget imponert.

CSR (Corporate Social Responsibility) er viktig for Orkla, og Aarseth vedgår at selskapet ikke har kommet langt nok i å arbeide systematisk med dette området.

- Orkla har alltid vært verdistyrt, helt siden Jens P Heyerdahls d.y. sin tid, påpeker Aarseth.

Verdistyringen skulle ivareta ordentlighet på dette. Men verdier skal etterleves, og konsernet trengte å skape seg gode etiske sikringssystemer. Stipendiaten fra Alarga fikk i oppdrag å gjennomgå rutiner og prosedyrer, og han påpekte en del mangler og nødvendige endringer.

- Dette handler både om samfunnsansvar og om risikostyring, sier Aarseth. – Å få ødelagt sitt omdømme er kostbart, det har vi ikke råd til. Vi tilstreber en CSR-profil som ikke bare skal hindre at vi kommer i et dårlig lys, men som også sier noe om hvordan vi driver innovasjon og forretningsutvikling i konsernet. Vi har langt å gå på alle disse områdene, vi har jo tusenvis av underleverandører som vi ikke helt kan gardere oss mot. Men gradvis blir vi bedre i stand til å sikre oss nedover i verdikjeden, selv om vi fortsatt har et langt stykke å gå.

- Så en ung student med øst-europeisk herkomst har altså hatt direkte innflytelse på hvordan giganten Orkla opererer ute i samfunnet?

- Ja, i den forstand at han har påpekt mangler i vårt CSR-system. Da vi lagde disse retningslinjene fem år tilbake i tid, var de ikke konkrete nok med hensyn til hva vi krevde av våre ansatte. Vi ordla oss mer ullent – noe vi gjorde bevisst den gangen – men det holder ikke i dag.

Usynlig arbeidskraftreserve

Aarseth er full av lovord om Alarga.

- Alarga synliggjør den usynlige arbeidskraftreserven. Målgruppen for Alarga, som er norske statsborgere med foreldre som har vokst opp i andre kulturer, er viktig for et selskap som Orkla, som er og ønsker å være en internasjonal aktør.

Alarga-stipendiatene bærer gjerne med seg andre verdier enn norsk ungdom.

- De er jo unge folk, men etterlater seg jammen et ganske solid inntrykk. Jeg er imponert. Det jeg ser hos mange av dem er de fortsatt er veldig sultne på å vise seg frem. Av og til når man rekrutterer nye folk filosoferer man over alle som spør: “hva kan Orkla gjøre for meg?”. Det er befriende når noen spør “hva kan jeg gjøre for Orkla?”.

Orklas motivasjon

- Hva er Orklas motivasjon for å bidra i det arbeidet Alarga driver?

- Orkla er svært aktive i rekrutteringsmarkedet, spesielt påuniversiteter og høyskoler i Norge, Sverige og i noen grad Danmark. Gjennom et år vil Orkla-selskapene på den måten rekruttere inn 80-90 unge, akademisk orienterte personer, sier Aarseth, og fortsetter:

- Da Alarga henvendte seg til oss var vi med en gang klar over at dette ikke var en erstatning for det vi gjorde, men et supplement. Vi gikk inn i det med åpent blikk for å se om det kunne være et nyttig tillegg til det vi allerede gjorde. Vår erfaring er at dette satte oss i kontakt med en type kandidater som sikkert også finnes der vi allerede var, men her var de servert på et brett. Selve utvelgelsen ble på mange måter litt enklere. Vi traff en målgruppe vi ellers ikke så lett ville kommet i kontakt med.

- Det andre, og helt avgjørende var at vi traff så utrolig mange dyktige folk. Hovedhensikten fra vår side var å lette vår rekrutteringsinnsats, og vi ser at screeningen Alarga gjør gir oss kontakt med folk med meget høy kompetanse. Vi har også en interesse av å knytte til oss personer som representerer en erfaringsbakgrunn annerledes enn vi normalt ville komme i kontakt med. Vi har jo lang erfaring med å rekruttere personer som vil falle godt inn i vår profil, siviløkonomer, analytikere. Det kan disse også være, men de har altså noe i tillegg, og det gjelder deres kulturbakgrunn. De har fått med seg en ballast man ikke får hvis man ikke er et produkt av en flerkulturell familie.

Globalt mindset

- Hvordan bidrar den ballasten?

- Vi er opptatt av å ha folk som kan håndtere ulike kulturelle utfordringer. Vi har virksomhet i mange land hvor det er viktig å forstå den lokale kulturen. Vi kommer ikke til Romania eller Polen for å utbre norsk kultur. Det handler ikke om å legge seg flat, men om forstå, for uten å forstå vil vi ikke kunne bearbeide og lykkes i de lokale markedene vi opererer i.

- En annen ting med disse folkene som har en slik bakgrunn er at mange av dem har et globalt “mindset”. De er ikke engstelige for å reise til Asia – de har kanskje familie og kontakter der. Dette er annerledes enn hos de med ren norsk herkomst. For det skal ikke stikkes under en stol at det ikke alltid er like enkelt å motivere folk til å reise ut. Norsk ungdom blir stadig mer åpne for en globalisert verden, så la meg ikke skjære alle over en kam, men Alarga-stipendiatene er nok preget av en global mindset i større grad enn mange andre..

Fem forretningsområder

Orkla er et stort konsern, og har organisert sin virksomhet i fem forretningsområder: Orkla Brands, Aluminium Solutions, Materials, Associates og Financial Investments. Graden av internasjonal forankring varierer. En av de mest internasjonalt rettede er Elkem. To av Alarga-stipendiatene har havnet der.

- Elkem har gode tradisjoner med å hente folk fra ulike kulturer, sier Aarseth. – Selskapet har en mer internasjonal tradisjon enn mange andre Orkla-selskaper. Under byggingen av Elkem Solar i Kristiansand opererte de med over tredve forskjellige nasjonaliteter. Følgelig har det aldri vært vanskelig å få Elkem til å si ja til å ta imot en stipendiat som kunne gli inn i det miljøet.

- Hvor mange ansatte er det i Orkla?

- Det er ca 30 000. I overkant av 12.000 av dem er i de nordiske land.

- Hvor mange i Norge har flerkulturell bakgrunn?

- Ærlig talt, jeg vet ikke. Dette er noe av det vi blir spurt om og rangert på, , men vi har ikke alle disse oversiktene. Hva gjelder mangfold – i enkelte virksomheter snakker vi om en betydelig andel innvandrere. Hvis du går oppover i organisasjonen blir det færre, og i Sarpsborg, på Borregaard, tipper jeg du ikke finner så mange på gulvet heller. Men jeg tør ikke tippe noen prosentandel for konsernet totalt. Jeg antar imidlertid at Orkla gjenspeiler samfunnet for øvrig.

- Store deler av Orklas virksomhet er rettet mot konsumentmarkedet. I hvilken grad tar dere i markedsføring og produktutvikling hensyn til at 25% av befolkningen i Oslo faktisk er utlendinger.

- På det helt saklige plan er jeg ikke sikker på at det betyr så veldig mye. Vi har dyktige marketingfolk, og det er de som skal vite i hvilken grad man greier å kommunisere med ulike grupper. De er jo flinke til å utforme sin budskap tilpasset alder, kjønn, etnisitet, plass i familien og lignenden..

Mangfold er kompetanse

- Når vi likevel gjerne bør forbedre oss på dette så er det fordi i utgangspunktet er mangfold en type kompetanse, og den går vi jo glipp av, på samme måte som når vi ikke får kvinner fram i ledende posisjoner. Det er ikke ønskelig.

- Og Alarga er et godt første skritt på veien mot å gjøre noe med det?

- Alarga er et av flere skritt. Vi vil nok ikke ha alle våre mål og fremtidige tiltak forankret i Alarga, det ville være urettferdig overfor Alarga.

- Når kommer den første ikke-etniske nordmann inn i konsernledelsen i Orkla?

- Orkla er et norsk selskap – det handler igjen om en type kompetanse, og hvis man finner en type kompetanse man gjerne vil knytte til seg, vil det ikke spille noen rolle om vedkommende er fra Belgia eller Polen eller Indre Tana. Men vi vil være forsiktig med å rekruttere inn en for å lage et kosmetisk bilde. Jeg er også litt redd for at man i jakten på en ytre balanse gjør ting som kanskje ikke betyr så mye, bortsett fra at det ser pent ut.

Lange rare navn

- Mye av det som uttrykkes av andre er en overraskelse over hvilken kompetanse disse menneskene representerer. Har dere blitt overrasket?

- Positivt overrasket, ja. Vi har en skjult arbeidskraftreserve som vi tidligere ikke har vært flinke nok til å identifisere og utnytte.

- Noen refleksjoner om hvorfor man ikke greier det?

-Det handler ikke om en bevisst form for tilsidesettelse. Ofte kan det være banale tilfeldigheter. Du var inne på det tidligere – de har ofte noen lange rare navn, og dessverre legges kanskje søknader av den grunn gjerne til side. Det er et tankekors hva man da går glipp av. Vi leser jo av og til om høykompetent arbeidskraft som har store problemer, så skifter de navn og får jobb på dagen. Her rusler det mennesker omkring med en kompetanse som ikke er synlig for oss.

- Men det er også noe med måten man driver rekrutteringsarbeid på. Vi vet jo at når det gjelder kvinner er det veldig avgjørende hvem som rekrutterer. Mange leter etter folk hvor man kan speile seg selv, og vi ser for eksempel at når kvinner rekrutterer blir det ansatt flere kvinner enn menn. Så kanskje vi trenger en Abdul Rafsiq Hafsanani i rekrutteringsavdelingen?

- Jeg hører du har noen tanker som kunne være skjelettet til å se på rekrutteringspolitikken i Orkla en gang til?

- Jeg tror at de som har dette ansvaret i høyeste grad er opptatt av å finne nye måter å rekruttere inn de beste på. Ved hovedkontoret rekrutterer vi ikke ofte, men bidrar ute sammen med selskapene våre. Det er selskapene som til syvende og sist velger hvilke folk de vil ha.

- Jeg har også tro på at det å ha rollemodeller i et system er bra i seg selv, og disse forbildene må spille en rolle som brobyggere mellom bedriften og eget miljø.

- Avslutningsvis: Fins det halal Grandiosa? Har dere halal i det hele tatt?

Aarseth blir svar skyldig.

- Hmm. Jeg tror kanskje Stabburet har det. Jeg kan ikke si det hundre prosent. Dette må jeg nesten sjekke.